【pg電子官方網站】萬科的新KPI

文/樂居財經 曾樹佳

不久前，在媒體會上，郁亮認為行業的pg電子官方網站狀態，有點像馬拉松的“撞墻”。一般在跑了30公里之后，就要用燃燒脂肪的熱量跟能量，往前跑。

他形象地將這種轉化，稱之為“新舊動能的轉換”。

而眼下的萬科，為了在新舊動能的轉換中，適應新的階段，已開始架起了新的薪酬、激勵制度框架。

在萬科最新公布的方案中，為了促使員工利益與股東利益的綁定，它增加了年度股價變動作為調節系數，并把公司A股每日復權收盤價的全年平均值，作為對比指標。

過去一段時間，萬科陸續有增持股票的舉措，盡管如此，其市值仍呈現一定的跌幅，因顧及機構投資者的利益，今年早些時候，它還特地停掉了進行中的定增計劃。

如今讓薪酬與股價掛鉤，似乎在繼續表明其對股東利益的重視。

此外，萬科推行了十三年的經濟利潤獎金制度，也將告一段落，而項目跟投制度則更新到7.0版本。

此次跟投制度的pg電子官方網站迭代，進一步明確了跟投項目范圍，調整了必須跟投人員、跟投項目模擬清算與退出的條件以及跟投方式等。

其中，萬科特地給跟投留足了退出空間，即當跟投項目因外部因素，而受到較大影響時，可以根據實際情況，安排跟投退出。

放眼整個行業，為了在穿越周期，并在新的階段立足，房企們開啟了對薪酬、激勵制度的變革調整。

這或許將成為一種趨勢。

薪酬綁定股東利益

房地產告別了狂奔時代，企業正不斷謀求轉型。日前的媒體會上，萬科強調了自身對新商業模式的探索，提到了“混合開發”，在傳統開發模式之外，注重服務、經營業務的加成。

意識到時代的更迭，這家龍頭房企，也開始調整薪酬、激勵制度。

根據其新出爐的《2023-2025年度獎金方案》，公司董事會主席和總裁，期間三個年度的現金薪酬方案，繼續和年度凈利潤掛鉤。

而為了促使員工利益與股東利益的綁定，萬科將增加年度股價變動作為調節系數，將公司A股每日復權收盤價的全年平均值，作為對比指標。

樂居財經查閱獲悉，2019至2022各年末，萬科A的總市值，分別為3599億元、3217億元、2203億元、2039億元，而眼下其市值，僅為1282億元，三年多的時間里，一路走低，跌幅超過64%。

可見，在行業的深度調整期內，萬科也難在資本市場上獨善其身。

為了提振股價，萬科陸續有增持舉動。比如去年，它就開展了為期半年的增持計劃，最終于年內9月底完成，累計增持公司A股股份118.14萬股，占公司總股本的0.0102%，耗資2067.41萬元。

而今年8月，在股價處于低位的情況下，機構投資人對萬科發起的增發事項，表示擔憂。萬科經過一番權衡，決定終止A股增發并撤回申請，安撫股東。

郁亮已自我降過薪酬，因自愿放棄年度獎金，其2021年的薪酬僅為154.7萬元，而去年他的實際年薪，為393.5萬元。與之對比，郁亮2020年的年薪，超過千萬元。

此次讓股價與高管薪酬掛鉤，是想進一步顯示管理層與股東同舟共濟。這種薪酬模式，后續可能也會引來業內效仿。

在萬科新的薪酬方案中，也提到，其現有經濟利潤獎金方案，相關責任義務已全部履行完畢，不再實施，將制訂新的長效激勵約束機制。

2010年，萬科開始將經濟利潤作為考核指標，設立經濟利潤獎金制度，形成固定薪酬、銷售獎、年度利潤獎和經濟利潤獎金相結合的薪酬結構體系。

經濟利潤獎金獎勵對象包括公司高級管理人員、中層管理人員、由總裁提名的業務骨干和突出貢獻人員。

運行了四年之后，萬科對經濟利潤獎金制度做了一次大的調整，取消當期發放的個人獎金，每年提取的經濟利潤獎金，全部作為集體獎金，需封閉運行三年，期間不得進行分配。

同年5月，萬科啟動事業合伙人持股計劃，事業合伙人將其在經濟利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權益，委托給深圳盈安財務顧問企業等的普通合伙人，進行投資管理。

截至2022年年底，盈安合伙企業和盈嘉眾合伙企業，合計持有表決權的萬科股份5.86億股，占萬科總股本的4.91%。

寶萬之爭中，萬科的經濟利潤獎金制度及合伙人制度，曾被寶能質疑為“信披違規”。2018年，萬科一口氣公布了此前六年內管理層所獲經濟利潤獎金的分配比例數字，并形成披露慣例。

經確認，萬科2022年度實現的經濟利潤（EP）約為-10.63億元，按固定比例10%提取經濟利潤獎，反而應返還約1.06億元的額度。

推行了十三年，萬科的經濟利潤獎金制度將告一段落，意在適應行業新的發展階段。

跟投留出退出空間

萬科激勵制度調整，還包含了項目跟投制度7.0版本。

萬科直言，此前的跟投制度更符合即售項目的業務周期，但伴隨行業發展階段變化，目前新獲取項目中綜合住區項目增多，經營性資產占比增大，原有跟投制度的部分條款，不再適用于新的業務發展模式。

而此次迭代，進一步明確了跟投項目范圍，調整了必須跟投人員、跟投項目模擬清算與退出的條件以及跟投方式等。

在新版本的跟投制度中，對于跟投范圍，萬科依舊限定于新獲取的住宅開發銷售類項目，但其做出了更為具體的界定。

即跟投的項目為可售住宅業態時，其計容建筑面積，不小于總計容建筑面積80%，而可售住宅以外業態的計容建筑面積，則不超過3萬平方米。

以往，項目所在區域事業集團（BG）的集團核心合伙人（GP）、集團骨干合伙人（SP），均為必須跟投人員，此次則將人員范疇，劃定為“直接參與項目投資和操盤的GP，集團骨干合伙人SP”。

其他員工可自愿跟投，公司董事、監事、法定高級管理人員不參與跟投。

對比來看，直接限定項目的參與者進行跟投，既能調動他們的積極性，又能避免對其他人強制跟投的情況，修正了弊端。

與之對應，以前萬科的項目跟投方式，主要通過區域事業集團（BG）員工跟投主體等方式進行，如今則改為“通過員工跟投主體等方式進行”，并按市場化原則退出。

在退出機制方面，部分條件與此前相同，比如“可銷售物業的累計銷售金額比例，達到預計總銷售金額的95%及以上”、“經營性資產退出價格不高于評估價值”等。

此外，萬科新版本的跟投制度，特意加了一條：

“對于項目跟投后，受政策等外部因素要求（非因市場變化），導致規劃發生重大變更、并對項目開發造成重大影響的項目，公司可根據項目受外部影響程度以及項目實際情況，按照不高于跟投原始投入的價格，安排跟投退出?！?/p>

若在這種情況下退出，“退出后需定期報董事會投資與決策委員會備案?！?/p>

針對行業環境的變化，萬科管理層給跟投事項，留下了可進退的空間；行業的不確定性增加，若項目因外部因素，產生了較大的影響，對公司、員工來說，適時退出未嘗不是一件及時止損的事情。

激勵制度煥新

作為龍頭房企，萬科近年來都在持續修改跟投機制。

去年，它已縮小了跟投項目的范圍，刪除了舊改、一級土地整理、海外房地產開發等其他項目，以及其他業務安排跟投的內容，也刪除了“特殊劣后機制”的分紅機制，并新增“模擬清算”的退出方式。

雖然明確了退出指標，但員工在項目上的退出時間點依然較晚，回款周期拉長。這仍讓不少萬科員工，對跟投保持謹慎。

樂居財經查閱獲悉，2017-2021年，萬科跟投項目認購總額為106.4億元、84.49 億元、41.57 億元、37.45億元、31.27 億元，逐年下跌。

而到了2022年，萬科新獲取跟投認購金額為7.13億元，占跟投項目資金峰值的1.4%，占萬科權益資金峰值的2.7%，為近年來最低水平。

2023年半年報顯示，萬科合并范圍內開放跟投項目890個。而2022年，萬科累計有1182個項目引入跟投機制。

因此，此次再次對跟投制度做出修改，也是勢在必行。

放眼整個行業，為了在穿越周期，并在新的階段立足，房企們開啟了對薪酬、激勵制度的變革調整。

除了萬科之外，9月，金地也以房地產行業正在向新的發展方式轉變為由，提到《長期激勵制度管理辦法》在內的員工考核和激勵模式，需要根據行業新發展模式做出重大調整。

這意味著，金地實施了二十多年長期激勵制度終止，一個新的節點出現。

自2002年開始，金地便已經實施長期激勵方案，激勵對象為高級和中層管理人員及分子公司經營者及有突出貢獻的核心骨干，其中，激勵基金的提取以凈資產收益率是否超過業績目標，分三年兌現。

據統計，2002年至今，金地提取的長期激勵基金至少超過50億元。

舊一套的股權激勵、跟投制度等員工激勵政策，曾帶來一定的積極作用，包括提升了房企的周轉率、利潤率等，但也帶來了一些后遺癥。

過去幾年，跟投員工紛紛說出苦衷：項目一旦虧損，連本金都難以拿回來。一房企員工稱，投了好幾萬在上海某項目上，差不多三年了，資金都拿不回來。

而另一房企員工曾被強制跟投項目，從工資中直接扣除一定金額作為跟投本金，當事人累計累計跟投了十幾萬元，離職收不回本金。

基本上每家房企對于跟投制度的回款周期，都有著嚴格要求。在大環境未恢復的前提下，跟投項目去化不順，員工個人投進去的錢，幾乎都是打水漂。

早于2019年，房企跟投機制便已經不再火熱，萬科總裁祝九勝也曾表示，全國前50強房企中接近30家，都出現跟不動的情況，萬科不是唯一一家。

而今，行業的調控、出清已進入了新的階段，像萬科、金地等房企，對激勵制度做出調整，設計出合理的模式，在往后幾年，應該是一種新趨勢。

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